Drei ausführliche Fallstudien, KI-Kompetenz in der Führung, die Entwicklung vom Retter zum Coach und eine Omnichannel-Strategie im Pharma-Marketing, findest du vertieft auf der Startseite. Hier drei weitere Einblicke in meine Arbeit.
USE CASE 1:
KOMMUNIKATION STÄRKEN UND WIRKUNG ENTFALTEN
Von impliziten Erwartungen zu klaren, wirksamen Dialogen
Führungskräfte, die fachlich stark sind, aber kommunikativ verlieren.
Meetings, in denen alle nicken, und danach jeder etwas anderes verstanden hat.
Mitarbeiter, die man nicht erreicht, obwohl man „klar gesagt hat, was Sache ist“.
In Pharma-Matrix-Organisationen treffen täglich verschiedene Kommunikationsstile aufeinander: die analytische Führungskraft, der harmoniesuchende Mitarbeiter, das Team, das zwischen den Zeilen kommuniziert.
Das Resultat: Missverständnisse, verzögerte Entscheidungen, verlorenes Vertrauen.
Die Lösung:
In einem interaktiven Workshop wurden Kommunikationsmuster sichtbar gemacht und konkrete Werkzeuge für klarere Dialoge erarbeitet:
- Barbara Minto Pyramid Principle: Botschaften klar und überzeugend strukturieren, von der Kernaussage zur Begründung, nicht umgekehrt. Für Führungsgespräche, Präsentationen und schwierige Dialoge
- Persönlichkeit & Kommunikation: Riemann-Thomann-Modell und Big Five, wie beeinflusst mein Typ meinen Gesprächsstil?
- Vom Drama-Dreieck zum Empowerment Dialog: Raus aus Retter-Opfer-Verfolger-Dynamiken
- Sprachmuster erkennen & verändern: Schuldappell, Verallgemeinerung, Passivsprache, und wirkungsvolle Alternativen
- Team-Übung „Kommunikation sichtbar machen“: Physische Aufgabe, die nur durch Kommunikation lösbar ist
Das Ergebnis:
Führungskräfte erkennen ihre eigenen Kommunikationsmuster und die ihrer Mitarbeiter.
Konkrete Werkzeuge für klarere, wertschätzende Dialoge. Weniger Missverständnisse, frühere Klärung von Spannungen.
Was im Workshop erarbeitet wird, funktioniert am nächsten Morgen im Meeting.
Das Besondere:
Verstehen ist nicht Können.
Zustimmung ist nicht Umsetzung.
Deshalb stehen Übungen, Reflexionsfragen und Transfer-Tools im Mittelpunkt, nicht Theorie.
Häufige Fragen zu diesem Use Case
Welche Methode wurde verwendet?
Das Pyramid Principle nach Barbara Minto für die Struktur von Botschaften, von der Kernaussage zur Begründung. Ergänzt durch Riemann-Thomann und Big Five zur Einordnung des eigenen Gesprächsstils.
Warum reichte reines Wissen über Kommunikation nicht aus?
Verstehen ist nicht Können, Zustimmung ist nicht Umsetzung. Deshalb stand eine physische Team-Übung im Zentrum, die nur durch echte Kommunikation lösbar war, nicht nur Theorie.
Welches Verhalten wurde konkret verändert?
Der Umstieg von impliziter auf explizite Kommunikation, weg von Andeutungen und Erwartungen zwischen den Zeilen, hin zu klar benannten Botschaften und Anliegen.
Welche Risiken wurden ausgeschlossen?
Verzögerte Entscheidungen durch nicht geklärte Missverständnisse, und schleichender Vertrauensverlust im Team durch wiederholte Fehlinterpretationen.
Welche Prinzipien lassen sich übertragen?
Kommunikationsstil ist kein Zufall, sondern folgt erkennbaren Mustern. Wer den eigenen Stil und den des Gegenübers kennt, kommuniziert gezielter, unabhängig von Branche oder Teamgröße.
Verwandte Themen: Pyramid Principle, Riemann-Thomann-Modell, Big Five, Drama-Dreieck
USE CASE 2:
VERTRIEBSZUGANG MIT DESIGN THINKING
Von unerreichbaren Ärzten zu konkreten Lösungsstrategien in Rare Disease
Im Bereich seltener Erkrankungen ist der Zugang zu Ärzten besonders anspruchsvoll:
Hoch spezialisiert, extrem ausgelastet, oft skeptisch gegenüber dem Pharma-Außendienst.
Ein Unternehmen im Bereich Rare Disease stand vor einer konkreten Herausforderung:
Über 250 Personen aus der Zielgruppe wurden trotz intensiver Aktivitäten nicht erreicht. Produkt-Argumente allein lösten das Problem nicht.
Die Lösung:
In einem Kreativ-Workshop mit dem Vertriebsteam wurde das 6-Phasen-Modell des Design Thinking eingesetzt, konsequent aus der Kundenperspektive heraus:
- Phase 1 – Verstehen: Was ist das eigentliche Problem? (Nicht fehlende Besuche, sondern fehlende Relevanz)
- Phase 2 – Beobachten: Wer ist der Arzt wirklich? Welche Bedürfnisse, welcher Zeitdruck, welche Entscheidungslogik?
- Phase 3 – Sichtweise definieren: Problemdefinition aus Kunden- und Unternehmensperspektive
- Phase 4 – Ideen finden: Schnelles Generieren von Lösungsansätzen ohne Selbstzensur
- Phase 5 – Prototypen entwickeln: Konkrete Formate, Zugangswege, Service-Ideen greifbar machen
- Phase 6 – Testen: Priorisierung nach Aufwand/Wirkung, nächste Schritte definieren
Das Ergebnis:
Konkrete Lösungsstrategien für zwei Zielgruppen entwickelt und priorisiert. Echte Perspektivveränderung vom Produkt-Pushen zum Kunden-Verstehen. Cross-funktionale Zusammenarbeit zwischen Vertrieb, Marketing und Medical gestärkt.
Das Besondere:
Design Thinking gibt strukturierte Kreativität. Kein chaotisches Brainstorming, sondern ein klarer Prozess, der sicherstellt: Das Problem wird erst wirklich verstanden, bevor Lösungen entwickelt werden.
Häufige Fragen zu diesem Use Case
Welche Methode wurde verwendet?
Das 6-Phasen-Modell des Design Thinking, angewendet auf eine Vertriebsfrage statt auf ein Produktdesign. Entscheidend war Phase 1, Verstehen: Das eigentliche Problem war fehlende Relevanz, nicht fehlende Besuche.
Warum reichten klassische Vertriebsargumente nicht aus?
Hoch spezialisierte, ausgelastete Ärzte im Rare-Disease-Bereich lassen sich nicht über Produktargumente erreichen, wenn die eigentliche Entscheidungslogik und der Zeitdruck der Zielgruppe unbekannt bleiben.
Welche Entscheidung wurde dadurch verbessert?
Welche zwei Zugangsstrategien priorisiert wurden, basierend auf einem Aufwand-Wirkung-Verhältnis statt auf Erfahrungswerten aus anderen Indikationen.
Welche Risiken wurden ausgeschlossen?
Weiteres Ressourcenbinden in Aktivitäten ohne Wirkung, und die Gefahr, Ärzte durch produktzentrierte Ansprache endgültig zu verlieren.
Welche Prinzipien lassen sich übertragen?
Das Problem muss erst wirklich verstanden werden, bevor Lösungen entwickelt werden. Das gilt für jeden schwer erreichbaren Zielgruppen-Zugang, nicht nur für Rare Disease.
Verwandte Themen: Design Thinking, Rare Disease Vertrieb, Zielgruppenzugang Pharma
USE CASE 3:
AGILE FÜHRUNG ERLEBBAR MACHEN
Von der Theorie zur gelebten Führungspraxis im Vertrieb
Elf Führungs- und Unterstützungskräfte aus dem Vertrieb eines Pharmaunternehmens, acht Regionalleiter, ein Vertriebsleiter, eine Assistenz und eine Personalentwicklerin, wollten moderner führen.
Nicht Theorie um der Theorie willen, sondern Methoden, die sich direkt im Führungsalltag einsetzen lassen und zu besseren Ergebnissen führen, ohne dass sich die eigenen Teams dabei überrollt fühlen.
Die Lösung:
In einem 2-tägigen Workshop „Agiles Führen, erlebbar machen“ wurde agile Führung nicht nur erklärt, sondern konkret erfahrbar gemacht:
- Agilitäts-Grundverständnis, klare Abgrenzung von reiner Schnelligkeit
- Old Economy vs. New Leadership als gemeinsamer Reflexionsrahmen für die eigene Führungspraxis
- Poker-Karten-Übung zur gemeinsamen Einschätzung des eigenen Team-Reifegrads
- Persönlichkeitstypen-Modell für zielgerichtete Kommunikation und Feedback im Team
- KI als Unterstützung bei der Vorbereitung von Feedback- und Entwicklungsgesprächen
- Bewusste Mischung aus Awareness, Reflexion und direktem Praxistransfer
Das Ergebnis:
Durchweg positives Feedback, sowohl zur Methodenvielfalt als auch zur Art der Durchführung. Jede Führungskraft nahm konkrete nächste Schritte mit, die sie direkt in den eigenen Teamrunden umsetzen wollte. Ergänzend dazu ein einstündiges Online-Follow-up als Erfahrungsaustausch, um die Nachhaltigkeit zu sichern, wurde ebenfalls sehr gut angenommen.
Das Besondere:
Nicht Methoden isoliert vermitteln, sondern Bewusstwerdung, Reflexion und Praxistransfer als Einheit, mit einem Nachgespräch, das die Wirkung über den Workshop-Tag hinaus trägt.
Häufige Fragen zu diesem Use Case
Welche Methode wurde verwendet?
Eine Kombination aus dem Old-Economy-versus-New-Leadership-Modell als Reflexionsrahmen, einer Poker-Karten-Übung zur Selbsteinschätzung des Team-Reifegrads und einem Persönlichkeitstypen-Modell für zielgerichtete Kommunikation und Feedback.
Warum diese Teilnehmerstruktur, Regionalleiter, Vertriebsleiter, Assistenz und HR/PE gemeinsam?
Agile Führung wirkt nur, wenn sie im gesamten Führungssystem verankert ist, nicht nur bei den Regionalleitern selbst. Die Vertriebsleitung setzt den Rahmen, HR/PE sichert die Nachhaltigkeit, die Assistenz hält organisatorisch die Fäden zusammen. Gemeinsames Lernen schafft ein geteiltes Verständnis statt isolierter Einzelperspektiven.
Wie wurde die Nachhaltigkeit über den Workshop-Tag hinaus sichergestellt?
Über ein separates, einstündiges Online-Follow-up nach dem Workshop, als Erfahrungsaustausch zu den ersten Umsetzungsschritten im eigenen Team. Genau dieser Nachgesprächs-Termin wurde von den Teilnehmenden besonders positiv aufgenommen.
Welche Rolle spielte KI im Workshop?
KI wurde als konkretes Werkzeug zur Vorbereitung von Feedback- und Entwicklungsgesprächen eingesetzt, nicht als eigenständiges Thema, sondern eingebettet in die Führungspraxis, um Formulierungen zu schärfen und Gespräche gezielter vorzubereiten.
Welche Prinzipien lassen sich übertragen?
Methodenvielfalt allein reicht nicht. Erst die Kombination aus Bewusstwerdung, Reflexion und einem klaren Transfermoment in den Alltag macht aus einem guten Workshop-Tag echte Verhaltensänderung, unabhängig von Branche oder Teamgröße.
Verwandte Themen: Agile Führung, New Leadership, Persönlichkeitstypen, Feedback-Kultur, KI in der Führung
